2004-5-12
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　　关于企业信息化，有管理专家从CIO哲学方面得出结论：“一流的信息化解决方案、三流的项目实施方案”不如“一流的项目实施方案，三流的信息化解决方案”。

　　经常听说ERP厂商在实施咨询过程中与用户之间大大小小的“摩擦”，最终导致无法调和而分道扬镳，原因都是基本相似：要么因种种原因而无法兑现承诺，要么是结果与约定有出入，或者也没有明显问题，但用户就是不满意。

　　ERP工程浩大，合作双方的矛盾和磨擦在所难免，但发展到不可调和，其中必有某些原因需要总结。据说，在一场因为ERP引发的摩擦中，最终当事双方得到的告诫是：要注意合同的严谨和ERP实施的验收标准，IT厂商认为应当反思软件质量和项目流程。而在另外一个场合，研究者则建议，用户应当在选择合作伙伴时持务实与谨慎的态度。

　　有管理专家从CIO哲学方面得出了结论:“一流的信息化解决方案、三流的项目实施方案”不如“一流的项目实施方案、三流的信息化解决方案”。
　　说这话的是中山大学管理学院CIO研究专家谢康教授。他说“我无意贬低信息化方案的重要，但实践告诉我，实施是决定成败的关键”。因为现实中不可控因素太多，人算不如天算，许多IT工程，在技术上和应用流程的设计上都非常好，可就是出了问题。

　　谢教授的这个观点让人联想到了决策理论中的“最佳决策”与“较好决策”。假如二者选一，人们一般会选择“最佳决策”，但是领导科学告诉你应该选择“较好”而非“最佳”，个中缘由不仅在于成本，还在于实践不同于理论，越是最佳目标、尖端设计，实施起来的制约因素越多。厂商与用户双方当事人对这一点似乎缺乏必要的了解和准备。

　　听朋友谈论过，某ERP用户所购的系统是国外公司的ERP产品，“功能强大”，包括项目实施的合同金额昂贵，称得上是“一流的解决方案”。问题在于，一流方案的实施难度也大，虽然实施、代理方受过高级顾问的培训，但由于系统复杂，实施中仍然出现了汉化不彻底、参数设置错误等问题。

　　其中，用户的配合也不够默契，导致用户的某些部门“由于ERP模块不符合使用习惯而拒绝使用”。业内人士评价说: IT系统与业务流程及管理是一个相互匹配的过程，需要双方的努力与信心，尤其需要用户方在管理上进行有力度的改革。当然，厂商也难推其咎，它在采取种种手段也没有能彻底解决问题的事实表明，真正了解用户并很好地服务于用户并非一朝一夕的事情。

　　类似合作不太成功的例子在用户与厂商的合作中比比皆是，成为国内信息化市场的一种现象。表面上看，厂商与用户的不和谐多数来自于产品与应用“磨合”不好。实际上，导致厂商与用户双方合作不成功的原因又岂止认知的差异和产品“磨合”的问题。

　　业内人士认为，与建筑等其他工程相比，ERP等IT管理软件的实施难度更大一些。因为这类系统的实施需要与用户的业务互动，项目实施的过程也是企业改革和管理创新的过程。贯智赋能管理技术服务公司总经理吴铁在接受采访时说：过去所讲的“应用”，实际是采购的概念——把软件硬件采购回来即可。现在的“应用”概念内涵就丰富得多了，首先，它是一个集成概念，即集成了硬件、软件和服务的平台。其次，它表达了一个应用的效应，即用户需要的不是具体的IT产品，而是这些产品在用户那里所发挥的效应。为此，还需要解决用户业务与IT系统“两张皮”的问题，对用户的组织结构、管理方式和业务流程进行改进甚至再造。这个过程中的不确定因素非常多，包括某些人出于自身利益而有意无意的抵触。“不确定”就意味着风险。

　　实际上，ERP失败的教训之一在于对这种项目实施的风险估计不足，在对用户情况缺乏充分了解，并且对产品实施与标准没有精细化的前提下就轻易做出承诺，这里的风险是不言而喻的。须知，在国内，ERP项目在成本、资金、实施上具有极大的不可控性，成败得失，很大程度上取决于用户，这也是有人断言“ERP在国内成功率为零”的重要原因。

　　这种断言虽然片面，但是具有现实意义：厂商发现，用户越来越多的、复杂的需求正在使自己陷入困境;另一方面，面对激烈的市场竞争，厂商缺乏足够的勇气向用户说不。

　　既然通吃的做法会使自己“很受伤”，那么，厂商就应该选择合适的用户。华尔街的分析师从战略和实施的角度将企业分为三类:战略好、实施也好的企业是成功的企业;战略好、实施不好的企业是不能成功的企业;战略不好、实施好的企业，是有可能成功的企业。这个观点与谢康教授的观点可谓异曲同工。

　　金蝶南京分公司总经理孙雁飞告诉记者，国内现有的企业管理软件的功能都相差不大，差距主要体现在客户的应用效果上，应用效果则取决于项目实施;这是最见功力的事情，不仅需要汗珠掉地上摔成八瓣的辛苦，还得有经验、有技术、有实力。孙雁飞强调管理软件项目的实施是一个庞大的系统工程，包括项目组织、用户培训、数据准备、初始化、系统切换、后期运行服务等许多阶段，其中每个大阶段中又分成若干小阶段，如项目组织就包括了应用调研与分析、立项说明、确定业务流程、组建项目小组、确定项目公约和项目进度表等。在这里，看似不起眼的小项目都隐藏着风险，要获得成功，“一流的实施”往往比“一流的方案”更重要。

　　由此来看，精心选择合适的用户，确定应用目标时充分估计困难与风险，定一个留有余地的“保守”目标，操作起来则尽最大努力往上冲，这应是“确保成功”所不容忽视的策略。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 责任编辑：张李